王佳芬，现任光明乳业有限公司董事长兼总经理，国际乳品联合会中国国家委员会副主席, 中国乳制品工业协会副理事长,中国奶业协会副理事长,上海奶业协会会长,中国食品协会常务理事。王佳芬是全国优秀企业家,全国＂五.一＂劳动奖章获得者,上海市劳动模范。

　　上海光明乳业股份有限公司是目前中国规模最大的生产和销售乳制品的企业之一。 “光明”品牌在上海已有40多年的历史，为上海市著名商标、中国驰名商标。1998年光明乳业通过ISO9002质量保证体系认证，2000年被《财富》杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”，同年被评为“上海市2000年度高营业额先进企业”，中国学生饮用定点生产企业。

　　王佳芬是位典型的上海女人，喜欢看芭蕾舞、唱卡拉ＯＫ，亲手给丈夫熨衣服……

　　同时，这位赫赫有名的铁腕女人放言“让全国一片光明”，她在十几个省市跑马圈地，将一家家乳品公司揽入旗下……

　　她采用“轻资产”的扩张模式，以品牌、技术、管理理念等无形资产盘活有形资产，让生产商乐意为光明进行ＯＥＭ生产。她通过与达能合作的道路，打造自己的国际竞争力。“如果你能踏着巨人的肩膀发展，那你会比别人做得更好。”对她来讲，最大的挑战总是能不能最优化，最快速地配置资源，在技术、资源、市场上获得更广阔的空间。

　　乳品与人类：在上海市场，光明一直是市场领导者，但最近两年，也有其它品牌的进入，您怎么看这些外来品牌的竞争？这些外来品牌的竞争是否会对光明在上海的市场地位产生威胁？

　　王佳芬：长期以来，光明在上海一直占有90%的市场份额。在市场竞争中，这么高的份额倒是不正常的。随着市场竞争的激烈，市场份额达到合理水平才是正常现象。我更在乎的是上海的市场是否依旧在不断增长。有时，你还要感谢竞争对手的进入，是他们的进入，加快了中国人喝牛奶的进程，改变了几千年来中国人的某种生活方式，也正是这些企业的加入，中国乳品行业才真正迎来了大发展。竞争是进步的动力，有竞争市场才会活，发展速度才会快，我们才会进步的更好更快。

　　乳品与人类：在竞争激烈的北京市场，光明处在一种什么样的位置？

　　王佳芬：光明进驻北京很多年了，在北京也赢得了很多消费者的信赖，特别是年轻姑娘、还有很多的经营者、领导者都很喜欢喝光明牛奶。光明在酸奶及新鲜牛奶市场是具有领导地位，但在总量和常温奶方面并不占优势。我们很看好北京市场，我们有能力在中高端市场为北京人民奉献更好的产品。

　　乳品与人类：现在有种说法“企业文化就是老总文化”，您认为自己是一个什么样性格的人，这样的性格对企业的经营管理有没有影响？

　　王佳芬：光明是一个非常讲究文化的企业。2000年时，我们对公司文化又进行了一次提炼。我们公司的文化首先是一个使命，即“创新生活，共享健康”，我们要不断地创造一种健康的生活方式，让所有人一起来享受健康，这个使命一百年不变。另外，我们的文化有一个“愿景”，即20年后，我们能够成为世界乳业的十强。而且，我们应该有自己的价值观，即永远追求卓越，永远地不满足自己，永远追求做到最好；要贡献社会，成就自己；要诚信正直、热忱宽容。同时我们要用建立自己多样的沟通渠道。以上这些内容共同构成了我们企业的文化，所以我觉得很难说“企业文化是老总文化”，因为企业文化是一种精神，是一种大家共同需要的东西。不管这个企业的领导者怎么换，企业的精神不变。企业文化就会支撑公司持续健康的发展。我经常在想，中国的企业之所以经常各领风骚“三四年”，很重要的一个原因就在于它太注重个人的力量。作为一个现代企业，作为一个要长远发展的企业，这是万万要不得的。

　　当然，企业的文化，企业发展的长远的利益，也是我追求的东西，我会组织大家共同去追求，这就是我的作用。把文化定下来以后，我会组织大家去遵守。我真的是希望建设一个没有我的公司，但是我希望公司会因为有我而做的更好。

　　乳品与人类：在中国乳品企业里，光明是比较早和跨国乳品企业进行紧密合作的企业，您认为这种合作给光明带来了哪些好处？

　　王佳芬：光明80年代就开始走国际合作的道路，从90年代开始，就大量地和国际公司合作。我们今天的很多理念，包括品牌的理念都是在国际合作当中领悟到的。我们一直强调六个字：“合作、学习、超越”。我们公司之所以进步的比别人快，是因为我们坚持走国际合作的路，最后形成了自己的国际竞争力。如果你能够踏着巨人的肩膀发展，那你会比别人做的更好。在竞争越来越市场化的今天，就越要和别人一起合作。毕竟别人在这样的市场竞争中已经有几十年了。他们积累了很多经验，而我们只是刚刚开始。如果我们能够借鉴别人的经验，能够学习别人成功的东西，那我们走的会更快。

　　乳品与人类：光明以前一直是城市型的乳品企业，但是近年来也进行了全国市场布局，您认为光明在进行全国市场扩张过程中，最困难的地方在哪？应该怎样解决？

　　王佳芬：我们并不是等一切都准备好之后才走出上海，走向全国的，而是在走出去之后发现并弥补自己的不够，才能做的更好。走出华东以后，我就非常明显的感觉到自己的不足，比如说我的管理系统能力就不够，我怎么才能让华东以外的公司发展的快，运行的质量好？这是不能靠每个人的觉悟，而是必须靠一个系统。整体的管理能力对自己提出了更高的要求。所以这两年，我的信息管理系统不断的在强化，不断地在深化，如今我们的ERP系统应该说在全国同行业中是领先的。我们在全国的每一个销售点、每一个产品的销量，每天在办公室通过电脑都能见到。我们每一个质量投诉，第二天早上都能在网上看到。

　　同时，由于每个地方的消费者要求不一样，不同区域的经营目标、经营方式也不一样。这就导致了我的另外一个问题，即怎么建立自己的市场导向的公司，从细分市场中满足不同消费者的需求，并且去创造需求。

　　乳品与人类：2005年的光明乳业有什么新目标？

　　王佳芬：我们制定了一个目标，一定要把华东以外的全国市场做好。我们要把三个坎过好：首先，怎么把市场导向的转型做好，把做销售为主转为做市场为主；其次，把华东以外的全国经营做好，形成我们在各地竞争的能力，这也是上海公司走出上海以后要过的坎；最后，要建立一支非常强势的人才队伍，如总经理队伍、员工队伍，他们有激情、有能力、有专业。

　　乳品与人类：您认为做企业最难的地方在哪里？

　　王佳芬：我认为是创造需求，怎样不断让企业去满足需求才是做企业最难的地方。

　　乳品与人类：2004年是中国乳业价格战最激烈的一年，您认为中国乳业有没有办法避免价格战？

　　王佳芬：有办法。我认为价格战不会长期维持。至少现在每个企业都在想这个问题，大家都在寻找自己的竞争优势，寻找自己的定位。我们都是上市公司，是不可能让亏损来面对市场。消费者是有不同定位的，对企业来说，最重要的是必须满足创造消费者市场的能力。只有当企业找到自己定位了，价格战虽然会有，但不会这么惨烈了。

　　乳品与人类：2004年中国乳业体会到了竞争的残酷，您认为2005年的中国乳品市场会是什么样的局面？竞争的焦点会在哪里？

　　王佳芬：竞争会永远存在，但竞争的焦点会转移。我想每个企业都在冷静地寻找自己的业务发展模式，寻找自己的竞争优势。2005年，在大城市大超市还会有竞争，但是情况会有所变化。比如去年广州的大超市有30-40个品牌，可是到了今年却至少少了一半，随着竞争的加剧，品牌还会再少，直至3-4个品牌。在这少数的品牌中，大家会做自己最强势的产品，慢慢地做自己最强势的产品。

　　乳品与人类：在几个大型乳品企业里，光明最近两年的产值增长速度要比伊利、蒙牛慢一些，但是光明的利润水平一直是行业内最高的。在目前的情况下，您认为乳品企业是否能够同步实现快速扩张和获取良好的利润水平？对认为速度高于利润的说法，您怎么看？

　　王佳芬：在这次两会审议的报告当中，我注意到了政府说的“区域发展战略”，温总理讲了两个“更加注重”：一是更加注重结构的优化，增长方式的转变；一是更加注重城乡协调。我觉得这两个注重就是对我们东部企业的要求，是对我们上海企业的要求。我们上海的公司会比较早的感受到经济增长方式的转变，在企业发展的开始，速度是非常重要的，而在企业快速发展时，如果你的基础不打扎实，就会影响你的发展速度。我们公司从去年开始就强烈提出“盈利支持增长”的理念，这种经营理念能够支持公司健康、可持续发展。

　　王佳芬：现任光明乳业有限公司董事长兼总经理，国际乳品联合会中国国家委员会副主席, 中国乳制品工业协会副理事长,中国奶业协会副理事长,上海奶业协会会长,中国食品协会常务理事。王佳芬是全国优秀企业家,全国＂五.一＂劳动奖章获得者,上海市劳动模范。

　　上海光明乳业股份有限公司是目前中国规模最大的生产和销售乳制品的企业之一。 “光明”品牌在上海已有40多年的历史，为上海市著名商标、中国驰名商标。1998年光明乳业通过ISO9002质量保证体系认证，2000年被《财富》杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”，同年被评为“上海市2000年度高营业额先进企业”，中国学生饮用定点生产企业。