“去年11个亿，今年预计将达21个亿。”步长集团商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长程继忠一语道破企业在不到半年内，企业通过渠道整理使销售攀升到一个新“高峰”的信心和目标。

 

    成长性药企通常会出现一个销售增长的瓶颈。分析原因，营销人士认为不能一概而论，事实上情况复杂。如果营销思路和市场推广上没有大的偏差，源于渠道链上的失控也是一个关键因素。

 

    在药企发展中，流通环节的渠道整理一直伴随左右。因此，营销界有渠道管理、渠道设计、渠道归拢、控制管理等理论。成功的道理是相通的，但操作方法却各有千秋。

 

 

    营销人士张鸿向记者讲述了一个生动案例。国内某家妇科药品生产厂家最初是以医院市场销售、专业化学术临床推广为主，产品在医院同类产品中占有较大的市场份额。最初年销售额为两千万元，2004年攀升到1.2亿元，其中，医院销售8400万元，占70%；2005年为1.6亿元，其中，OTC市场份额有所提高。

 

    但是，该公司一级供货商众多，分布地域广，产品在渠道上冲窜货、低价销售，各医药商业投诉不断，公司产品市场和价格体系秩序混乱。

 

    该公司高管认为，原有销售渠道和管理滞后，不能适应产品的高速成长，要对销售渠道进行重新设计，设计原则要符合公司总体销售战略，即“产品广覆盖、高增长”。2005年，该公司做出巩固医院市场，向OTC和农村市场拓展的战略决策。

 

    这是一项“三足鼎立”的方案，即医院、OTC、农村市场三家医药商业公司并立。具体为，在省会城市或直辖市商业渠道建设上，选择一家经销商纯销医院（含社区医院），选择1~2家大型连锁药店医药公司，选择1家物流医药公司销售配送农村市场及远郊区终端，形成“三足鼎立”的销售格局。一级销售渠道归拢到三家商业，其它商业包括二级批发商、中小型连锁药店、地级市批发商均作为分销商，并与主要分销商签订“三方销售协议”，其它下游终端客户均由分销商进行销售和配送，以确保公司产品及销售回款集中，易于管理，把市场风险降到最低。

 

    事实上，步长集团这两年发展中也遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利。步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理。以“控制营销”实战而闻名医药行业的原葵花药业营销总监程继忠，今年年初被请到步长集团并委以重任，开始着手渠道治理工作。

 

    程继忠提出的“控制营销”是指，首先，生产企业要控制自己单独发展渠道和赚钱的欲望。其次，生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则。第三，所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。

 

    对于为什么要实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式。在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障。

 

    在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，集团今年提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展。在保障目标终端不断货的前提下，集团尽量选择区域独家代理，通过战略合作，强强联合，最后达到强者制定区域游戏规则的目标。

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