化解渠道整理难点 渠道控制助力药企快速成长
发布时间:07-07-17 10:54:19　稿件来源:
 
    程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”。以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家。程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业，将来甚至可能还会减少。他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司。
 
    渠道整理见效果
 
    张鸿认为，该妇科产品渠道归拢后，“三足鼎立”销售渠道格局形成，将能达到预期的战略目的：一是产品销售渠道有合理而健全的流通体系；二是公司产品在各区域市场上有可控的产品市场和价格保护体系；三是医院纯销医药批发公司、大型连锁药店医药公司、物流批发公司三方并立，可形成相互制约、相互牵制、相互补充的最优商业渠道组合。
 
    经过一年的销售渠道调整，那家生产妇科产品的公司在医院、OTC和农村市场的价格体系得以合理维护，冲窜货投诉及商业低价销售投诉日见减少，众多商业因此获得持续、稳定、合理的销售利润。“产品的广覆盖、高增长”战略决策得以贯彻，销售量直线上升，2006年达2.2亿元。
 
    与此同时，经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长。以河南为例，2005年销售收入为两千多万元，而今年销售将增长至八千万元。在全国范围内，销售增长10亿元，将首次冲破20亿元大关。
 
    “我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元。”程继忠表示。截至目前，他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作已完成60%。下一步就是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。
 
    共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置。他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间。通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所。但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。
 
    控制营销是对整个链条的掌控。程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为。如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商。例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。
 
    另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着。从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。
 
    化解渠道整理难点
 
    渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险。“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光。”程继忠表示，“而在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的。”
 
    从今年4月起，步长集团用价格杠杆，大幅度降低了在安徽华源市场的销量。“公司高层必须顶住短期内销售下降的压力，通过有所不为而实现有所为，渠道治理才能获得成功。”程继忠说。
 
    张鸿表示，他所了解的妇科产品公司的案例中，渠道整理也并非一帆风顺。有部分商业公司保持着多年的业务伙伴关系，一直享受一级商待遇。渠道整理后，有部分商业不愿从其它指定商业进货，甚至“宁可不卖”。而解决这一困难的唯一的办法就是多沟通，申明追求销售利润是商业的宗旨，大部分商业最终都能接受。
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