中粮转型之路：在资本市场炼金粮食产业链
发布时间:07-07-11 14:42:14　稿件来源:
部。”在宁高宁看来，一个理想的中粮总部应该起到整体战略整合、人力资源的整合、财务控制的作用，对整体的文化、品牌和共享的资源很好地协调，是一个能够创造价值的总部。

    2006年，中粮组织结构进一步扁平化，把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。

    “有的行业基础较差,有的甚至在行业里没有地位,集团鼓励当前的每一个业务单元成为所在行业的领导者,如果形不成领导地位,将逐步调整和退出。”宁高宁给子公司、孙公司们设下了“大限”。

    宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了；从农业种植养殖业来说，我觉得也比较难形成规模；大宗农产品(行情论坛)的贸易，目前对我们来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是我们目前还比较欠缺的，但我们要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为了最重要的事情。”

    2007年1月，中粮又将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮也逐步变成了个相对多元化投资控股的构架。

    与此同时,中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，打造自己特有的商业模式。

    “中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”

    重整资本平台

    “资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁在资本市场一直是一个长袖善舞的高手，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”

    中粮开始重组旗下上市公司中粮国际，分拆其中的农产品加工业务至中国粮油控股，将生物燃料和生化业务注入中国粮油，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。

    2000年，中粮曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入到中粮在香港的全资子公司“中粮香港”。

    中粮香港分别于2001年6月和11月，将酒、巧克力、油脂、果菜水产和粮谷等业务注入在港的上市公司“中国食品”。此后中国食品更名为“中粮国际”。

    2003年，“鹏利国际”业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68.4%，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易业务等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20％左右，贸易和农产品粗加工业务占80%。

    “无论从业务构成、资产构成和盈利构成上看，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”中粮战略部总监马建平分析道。
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